卫计委公布最新名单！451家医疗机构获批开展人类辅助生殖技术

但是，下一個世代就沒那麼幸運：在這一代人當中，借入學生貸款者的年收入中位數只比沒借學生貸款者高5千美元。

大家彷彿暫時回到過去、嘻嘻哈哈，不用怕踩地雷、玻璃心，尋回溝通的安全感。至於抗爭，老實說我連打這兩個字也有點手震。

做了也不要說出來，又不是比賽，徒令大家喘不過氣，最重要是：說了，就不型了。朋友們見我又入谷又貼圖，問我是否追星，與其說追星，不如說圍爐更貼切。難得找到一個人畜無害的話題，還可以盡情寫廣東話，不蜂擁才怪。），就是一個平台吧，讓我們躺平抖抖、撩下朋友、互相取笑，暫時忘卻煩惱的地方。年初以來已經不大敢聯絡一些很久沒見的朋友，不想一開口就問人移不移民，但不問又很難判斷之後的話題方向，如果朋友要離開，有些話實在不宜說，以免他走得不安樂，又怕別人碰碎自己的玻璃心

文：迷彩服下的智子（寫迷彩服下的智子Blog的人） 最近常用Mirror作為開場白，Signal、WhatsApp也總在貼Mirror Stickers，我懷疑沒了鏡仔，我都不會講話了。年初以來已經不大敢聯絡一些很久沒見的朋友，不想一開口就問人移不移民，但不問又很難判斷之後的話題方向，如果朋友要離開，有些話實在不宜說，以免他走得不安樂，又怕別人碰碎自己的玻璃心。約翰．惠特默（John Whitmore）是倡議教練模式的先驅，他將教練定義為「釋放一個人的潛能，引領他們做出極致表現。

但是當你被問到有何看法、被逼著釐清問題所在、思考力有未逮的破口在哪裡，然後開始在教練的輔導下，自己想辦法彌補——這又是一種完全不同的體驗，大幅拓展了你的實力、應變能力與自信。文：凱絲・畢曉普（Cath Bishop） 持續學習的行為：教練、反饋、反思、邊際效益 「教練」（coaching）模式已推廣到學校、體壇、組織裡，反映大家愈來愈重視學習的方式，儘管至今還無法百分之百了解學習是怎麼回事。回饋是豐富的學習資源，而且近在眼前——組織裡有這麼多人提供實用的資訊以及相關的經驗。就像任何技能一樣，回饋也需要定期練習。

然而，我們有多頻繁地主動向他們請益？組織神經科學專家研究我們的大腦接收回饋時的反應，發現負責應付「威脅」的腦區經常亮燈。組織通常口頭上會說，他們支持教練文化，但是對於這領域卻投資不足，因此無法好好開發經理以及領導人的能力，導致文化與表現出現不良後果。

由朱莉亞．米爾納（Julia Milner）與川頓．米爾納（Trenton Milner）主持的研究發現，主管認為他們在coaching員工，其實他們在發號施令或是微管理（micro-managing），老愛用「你為什麼不做這個？」「你先做這個」之類的命令句。任何一件事，若想做得好以利表現，都需要練習，這是不變的道理，當然也包括如何提供以及接受回饋。但是當你主動尋求回饋、決定自己需要什麼、該何時以及向誰請益時，專家們看到了大腦不同的反應。我服務期間，嘗試想進行一些改革，但是一如許多組織，當局不太花錢提升高管的管理能力，協助高管提升對話能力，進而了解績效考核的「目的」。

第三，感覺很尷尬，有時也難以理解其相關性。過時的考核是一部分原因，但不止於此。教練是協助學員學習而非教育他們」。四（也是最要命的），回饋感覺像是人身攻擊、品頭論足。

但是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題（後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一，卻是最重要的能力之一）。我們划船隊未將意見回饋區隔成「負面」或「正面」兩大類，這點不同於我後來在職場的經驗

我會請益退役的運動選手，也會諮詢和我一樣起步較晚的運動選手，作為我的學習對象。我們划船隊未將意見回饋區隔成「負面」或「正面」兩大類，這點不同於我後來在職場的經驗。

但是當你被問到有何看法、被逼著釐清問題所在、思考力有未逮的破口在哪裡，然後開始在教練的輔導下，自己想辦法彌補——這又是一種完全不同的體驗，大幅拓展了你的實力、應變能力與自信。一如教練輔導，不當的回饋會降低學習成果，不利提升表現。由朱莉亞．米爾納（Julia Milner）與川頓．米爾納（Trenton Milner）主持的研究發現，主管認為他們在coaching員工，其實他們在發號施令或是微管理（micro-managing），老愛用「你為什麼不做這個？」「你先做這個」之類的命令句。你希望做到指令的要求，也認為自己如實地執行指令，但經常聽到教練對你咆哮，罵你怎麼老是說不聽，你沒有空閒探索哪裡出了問題，這遭遇無助於開發或激勵潛能。回饋是豐富的學習資源，而且近在眼前——組織裡有這麼多人提供實用的資訊以及相關的經驗。我經歷過這兩種模式，可以坦率地說，體驗天差地別，對於比賽場上的表現也影響甚巨。

在菁英體育界，意見回饋是我們日常互動的重要一環。如果大家有共同的目標與求勝的願景，那麼提供回饋意見鐵定會容易些。

約翰．惠特默（John Whitmore）是倡議教練模式的先驅，他將教練定義為「釋放一個人的潛能，引領他們做出極致表現。但是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題（後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一，卻是最重要的能力之一）。

每個人都同意，有更多的辦法可提升速度，畢竟我們現在的成績和我們設定的目標之間存在著距離，至於如何縮小差距，沒有一個人有全部的答案。這提升了選手在壓力下的表現、拚勁與決策能力。

我服務期間，嘗試想進行一些改革，但是一如許多組織，當局不太花錢提升高管的管理能力，協助高管提升對話能力，進而了解績效考核的「目的」。我們很快可看到3C如何緊密連結、彼此支援。意見回饋來自於圈子裡的每個人，包括隊員、教練、支持我們的專家（如運動心理學家、營養師、復健師、生物力學專家、醫療小組）等等。這也反映了體壇面臨的挑戰。

不過值得注意的是，若你習慣了聽命行事與固定答案，可能需要一些時間適應這種自己拿主意的方式。意見回饋的成效因組織而異，在某些情況可能極具殺傷力，在其他情況又非常地正面積極，每每讓我感到訝異。

但是你仍可輕鬆就近發現教練（或家長）在場邊對著選手大吼大叫，指揮他們該怎麼做。要有效地消化教練交代的一連串指令，老實說知易行難。

這種主動性讓我們的大腦避免做出「受到威脅」的防禦性反應，防禦心會降低我們的接受能力與學習能力。文：凱絲・畢曉普（Cath Bishop） 持續學習的行為：教練、反饋、反思、邊際效益 「教練」（coaching）模式已推廣到學校、體壇、組織裡，反映大家愈來愈重視學習的方式，儘管至今還無法百分之百了解學習是怎麼回事。

過時的考核是一部分原因，但不止於此。任何一件事，若想做得好以利表現，都需要練習，這是不變的道理，當然也包括如何提供以及接受回饋。第五，回饋被污名化，因為讓人聯想到績效考核，而不良的績效考核往往導致員工表現失常、士氣低落。在划船隊，所有的意見回饋都是為了提升船速，不管回饋意見時用的是什麼方式（有時候態度的確會有些衝），但是我們在意的是可以從回饋的意見中學到什麼。

就像任何技能一樣，回饋也需要定期練習。我們練習、檢討、調整我們提供回饋的方式，一如我們划船隊會練習、檢討、調整該如何下槳。

績效考核也鮮少得到信任，關注的是員工過去的敗筆而非未來的潛能。這並非針對個人，就是針對還能怎麼做以便提高船速。

第三，感覺很尷尬，有時也難以理解其相關性。但是當你主動尋求回饋、決定自己需要什麼、該何時以及向誰請益時，專家們看到了大腦不同的反應。